Здесь нет ограничений для возможностей!
НАБЛЮДЕНИЯ
Что делает IT-компании крутыми в глазах соискателей?
По данным HeadHunter , перспективность IT-отрасли многие казахстанцы оценивают как одну из самых высоких.
Даже некоторые трудоустроенные наши соотечественники задумываются пройти переобучение для работы в сфере информационных технологий.
Многих соискателей IT-компании привлекают своей корпоративной культурой и инновационными HR-подходами. Что это за подходы и какие критерии к соискателям применяют сами компании, мы попытались выяснить на примере крупных игроков бизнеса – Kolesa Group и Tele2.
Культура роста
Одним из важных компонентов успешного HR-бренда они видят инвестиции в обучение.
«Мы очень любим учиться сами и обучать других. Помимо внешних митапов и IT-конференций компания активно развивает образовательные программы», – отмечает руководитель отдела PR и коммуникаций Kolesa Group Анель Керимбекова.
По ее словам, данные программы делятся на два больших направления:
1) Внешнее — оплачиваемые стажировки Kolesa Academy и бесплатные онлайн-курсы Kolesa Upgrade. Это проекты для популяризации востребованных IT-профессий в Казахстане, а также подготовки специалистов уровня junior.
2) Внутреннее — грейдовая система, внутренний образовательный портал Education:
- Грейд — это уровень: junior, middle, senior. А грейдовая система — совокупность определенных hard- и soft skills для построения системы мотивации и роста сотрудников. В Kolesa Group грейды есть в большинстве отделов: разработка, аналитика, product-менеджмент, продажи, дизайн, сервис, HR. Прозрачная система грейдов в каждом отделе помогает специалистам выстраивать объективный и понятный индивидуальный план развития.
- Education. Это внутренний обучающий портал, где middle-, senior, тимлиды, техлиды и топ-менеджеры компании делятся опытом с коллегами. Портал Education включает в себя:
лекции по разработке, дизайну, маркетингу, продажам, HR и т.д.; рекомендации для будущих тимлидов; школу публичных выступлений; менторство; записи Kolesa Upgrade.
«В Kolesa Group прокачана культура роста внутри компании: горизонтального и вертикального. Так руководитель HR-отдела начинала с позиции оператора call-центра, CEO продукта Avtoelon.uz раньше руководил отделом модерации. Наш нынешний CEО изначально пришел в компанию product-менеджером. И таких историй у нас много», – отмечает Анель Керимбекова.
Также она развеяла стереотип о том, что IT-компании подходят только для молодых специалистов. «Вопрос поколений никогда не был для нас важным. Каждый человек в первую очередь профессионал, независимо от возраста. Главный критерий – человек должен подходить нашей культуре и ценностям компании. Всего их десять: командность, развитие, проактивность, ментальная зрелость, честность, смелость, результат, осознанность, ответственность и вовлеченность. Местами они жесткие, но позволяют нам быть такими, какие мы есть. Благодаря ним люди от 18 до 60+ лет прекрасно работают и сосуществуют в компании», – говорит Анель Керимбекова.
Тем не менее, в компании осознают, что для зуммеров, которые на рынке труда становится все больше, нужны свои подходы. Поэтому в Kolesa Group используют две инициативы по созданию сбалансированной и поддерживающей среды работы для молодых сотрудников:
1) Менторскую программу. Это шэринг знаний, где опытные сотрудники помогают начинающим с рабочими вопросами. Ментор делится своей экспертизой, помогает прокачать soft skills, учит справляться со сложными кейсами и расти профессионально.
2) Гибкий формат работы. Многие специалисты хотят работать удаленно или в гибридном формате. В компании это понимают и дают такую возможность. Но есть нюанс. Первые полгода человек должен поработать офлайн, в офисе. Чтобы пройти онбординг, влиться в рабочие процессы и культуру компании.
«Поколение Z хочет трансформировать и менять все вокруг себя. Уже со школьной и студенческой скамьи они самостоятельно обучаются, проходят онлайн-курсы и всегда хотят большего. Ребятам важно не только хорошо зарабатывать и быть причастными к продуктам, которые они делают. Им важно показать всем, что они лучшие», – делится Анель Керимбекова.
По ее мнению, чтобы работать с зуммерами, компании важно показать гибкой, готовой инвестировать в таланты и развивать людей. Именно за развитие, за возможность показать себя, внедрить свои идеи, мысли – молодое поколение чаще всего ценит компании как работодателей.
Одним из важных компонентов успешного HR-бренда они видят инвестиции в обучение.
«Мы очень любим учиться сами и обучать других. Помимо внешних митапов и IT-конференций компания активно развивает образовательные программы», – отмечает руководитель отдела PR и коммуникаций Kolesa Group Анель Керимбекова.
По ее словам, данные программы делятся на два больших направления:
1) Внешнее — оплачиваемые стажировки Kolesa Academy и бесплатные онлайн-курсы Kolesa Upgrade. Это проекты для популяризации востребованных IT-профессий в Казахстане, а также подготовки специалистов уровня junior.
2) Внутреннее — грейдовая система, внутренний образовательный портал Education:
- Грейд — это уровень: junior, middle, senior. А грейдовая система — совокупность определенных hard- и soft skills для построения системы мотивации и роста сотрудников. В Kolesa Group грейды есть в большинстве отделов: разработка, аналитика, product-менеджмент, продажи, дизайн, сервис, HR. Прозрачная система грейдов в каждом отделе помогает специалистам выстраивать объективный и понятный индивидуальный план развития.
- Education. Это внутренний обучающий портал, где middle-, senior, тимлиды, техлиды и топ-менеджеры компании делятся опытом с коллегами. Портал Education включает в себя:
лекции по разработке, дизайну, маркетингу, продажам, HR и т.д.; рекомендации для будущих тимлидов; школу публичных выступлений; менторство; записи Kolesa Upgrade.
«В Kolesa Group прокачана культура роста внутри компании: горизонтального и вертикального. Так руководитель HR-отдела начинала с позиции оператора call-центра, CEO продукта Avtoelon.uz раньше руководил отделом модерации. Наш нынешний CEО изначально пришел в компанию product-менеджером. И таких историй у нас много», – отмечает Анель Керимбекова.
Также она развеяла стереотип о том, что IT-компании подходят только для молодых специалистов. «Вопрос поколений никогда не был для нас важным. Каждый человек в первую очередь профессионал, независимо от возраста. Главный критерий – человек должен подходить нашей культуре и ценностям компании. Всего их десять: командность, развитие, проактивность, ментальная зрелость, честность, смелость, результат, осознанность, ответственность и вовлеченность. Местами они жесткие, но позволяют нам быть такими, какие мы есть. Благодаря ним люди от 18 до 60+ лет прекрасно работают и сосуществуют в компании», – говорит Анель Керимбекова.
Тем не менее, в компании осознают, что для зуммеров, которые на рынке труда становится все больше, нужны свои подходы. Поэтому в Kolesa Group используют две инициативы по созданию сбалансированной и поддерживающей среды работы для молодых сотрудников:
1) Менторскую программу. Это шэринг знаний, где опытные сотрудники помогают начинающим с рабочими вопросами. Ментор делится своей экспертизой, помогает прокачать soft skills, учит справляться со сложными кейсами и расти профессионально.
2) Гибкий формат работы. Многие специалисты хотят работать удаленно или в гибридном формате. В компании это понимают и дают такую возможность. Но есть нюанс. Первые полгода человек должен поработать офлайн, в офисе. Чтобы пройти онбординг, влиться в рабочие процессы и культуру компании.
«Поколение Z хочет трансформировать и менять все вокруг себя. Уже со школьной и студенческой скамьи они самостоятельно обучаются, проходят онлайн-курсы и всегда хотят большего. Ребятам важно не только хорошо зарабатывать и быть причастными к продуктам, которые они делают. Им важно показать всем, что они лучшие», – делится Анель Керимбекова.
По ее мнению, чтобы работать с зуммерами, компании важно показать гибкой, готовой инвестировать в таланты и развивать людей. Именно за развитие, за возможность показать себя, внедрить свои идеи, мысли – молодое поколение чаще всего ценит компании как работодателей.
Создание изменений
В Tele2 все изменения в компании также сопровождаются обучением и практикой. «Мы придерживаемся подхода Learning by doing – это когда учащиеся выполняют задания и обучаются в процессе решения реальных проблем и ситуаций. Подход включает в себя выполнение конкретных действий и анализ полученных результатов, который поможет оптимизировать процесс принятия решений в дальнейшем. Сотрудники на деле пробуют новую методологию и перестраивают их исходя из собственных потребностей и пожеланий», – комментирует старший эксперт по управлению брендом работодателя Tele2/Altel Айзада Абасканова.
Также перед внедрением больших изменений, в компании тестируют их в песочницах. «Песочница» – специально созданная среда для экспериментов. Тем самым изменения в компании проходят для сотрудников мягко.
А для поддержки психологического состояния команд, они проводят регулярные Health check. Это модель оценки команд, позволяющая понять положение дел в команде или в терминологии "Spotify" – здоровье команды, в формате общей встречи с голосованием по определенному набору индикаторов. При таком подходе команда самостоятельно оценивает себя. Также для сотрудников бесплатно доступен онлайн сервис психологической поддержки.
«Пандемия, новая-реальность, трагические события в Казахстане в январе и текущая ситуация в России наложили свой отпечаток на бизнес стран СНГ, и Tele2 Казахстан не исключение. В условиях высокой неопределенности готовность людей адаптироваться к изменениям или «пересобираться» – ключевая компетенция в организациях, которые хотят выжить и повысить свою жизнестойкость.В лучших традициях дизайн-мышления мы начали с гипотезы: "А что, если сотрудники не сопротивляются, а драйвят изменения?", – рассказывает Айзада Абасканова. – Так появилась программа «ТELEПортация», спроектированная вместе с сотрудниками. Мы построили ее таким образом, чтобы сам образовательный процесс создавал у участников проекта новый опыт. Для этого мы использовали различные методологии: HR Agile, Change Experience Design™ (от «Культура Инноваций»), инструменты Пересборки от доктора Нади Жексембаевой».
Программа состояла из практических воркшопов и работы над своими проектами в сопровождении менторов. Любой участник мог повлиять на программу с помощью предоставления постоянной обратной связи. После каждого воркшопа собиралась информация о том, что улучшить, что зашло/не зашло. Также, была опция приглашенного спикера, которого выбирали сами участники, а не организаторы проекта, что тоже является элементом человекоцентричного подхода.
Помимо того, что участники проекта получали новые знания, навыки и разрабатывали продукты для коллег, самое важное – они меняли свое мышление и подход к работе. То, как они привыкли делать проекты раньше, и то, как они их делали во время программы и после нее – было ключевым изменением, к которому стремились в компании.
В свою очередь, одним из проектов, фокусом которого было поколение зуммеров, для компании стал кейс построения бренда работодателя. «Мы учитывали желания и идентичность зуммеров при разработке ценностного предложения работодателя и оформили это в брендинг совместно с одним из популярных креативных агентств SETTERS. Как итог успешного брендинга работодателя, стало +100 к команде IT-специалистов, где большинство зуммеры», – делится Айзада Абасканова.
Также, по ее словам, в Tele2 дают свободу в выражении каждого, как в проектах так и в своих талантах. «Мы поддерживаем идентичность и предоставляем возможности для развития в компании. У нас ежеквартально проводятся QBR (Quarterly Business Review) – квартальный бизнес-обзор и сессия совместного планирования, где каждый сотрудник может участвовать в проектах и развивать тот продукт, в котором видит себя. Причем это могут быть совсем разные команды, которые в рабочих процессах никак не пересекаются», – поясняет спикер.
Помимо этого, в компании проводятся хакатоны, где сотрудники могут предложить и затем внедрить улучшение в продукте или услуге компании. За последний год прошло три хакатона, команды выигрывают хорошую сумму и возможность внедрить свою идею.
А еще в компании придерживаются открытой культуры. Это предполагает, что практически каждый сотрудник может подойти к руководителю направления или к СEO своей идеей в коридоре или на кухне.
Таким образом, крутыми HR-бренды IT-компаний делает не только их реакция на вызовы рынка, но и умение распознать запросы соискателей.
В Tele2 все изменения в компании также сопровождаются обучением и практикой. «Мы придерживаемся подхода Learning by doing – это когда учащиеся выполняют задания и обучаются в процессе решения реальных проблем и ситуаций. Подход включает в себя выполнение конкретных действий и анализ полученных результатов, который поможет оптимизировать процесс принятия решений в дальнейшем. Сотрудники на деле пробуют новую методологию и перестраивают их исходя из собственных потребностей и пожеланий», – комментирует старший эксперт по управлению брендом работодателя Tele2/Altel Айзада Абасканова.
Также перед внедрением больших изменений, в компании тестируют их в песочницах. «Песочница» – специально созданная среда для экспериментов. Тем самым изменения в компании проходят для сотрудников мягко.
А для поддержки психологического состояния команд, они проводят регулярные Health check. Это модель оценки команд, позволяющая понять положение дел в команде или в терминологии "Spotify" – здоровье команды, в формате общей встречи с голосованием по определенному набору индикаторов. При таком подходе команда самостоятельно оценивает себя. Также для сотрудников бесплатно доступен онлайн сервис психологической поддержки.
«Пандемия, новая-реальность, трагические события в Казахстане в январе и текущая ситуация в России наложили свой отпечаток на бизнес стран СНГ, и Tele2 Казахстан не исключение. В условиях высокой неопределенности готовность людей адаптироваться к изменениям или «пересобираться» – ключевая компетенция в организациях, которые хотят выжить и повысить свою жизнестойкость.В лучших традициях дизайн-мышления мы начали с гипотезы: "А что, если сотрудники не сопротивляются, а драйвят изменения?", – рассказывает Айзада Абасканова. – Так появилась программа «ТELEПортация», спроектированная вместе с сотрудниками. Мы построили ее таким образом, чтобы сам образовательный процесс создавал у участников проекта новый опыт. Для этого мы использовали различные методологии: HR Agile, Change Experience Design™ (от «Культура Инноваций»), инструменты Пересборки от доктора Нади Жексембаевой».
Программа состояла из практических воркшопов и работы над своими проектами в сопровождении менторов. Любой участник мог повлиять на программу с помощью предоставления постоянной обратной связи. После каждого воркшопа собиралась информация о том, что улучшить, что зашло/не зашло. Также, была опция приглашенного спикера, которого выбирали сами участники, а не организаторы проекта, что тоже является элементом человекоцентричного подхода.
Помимо того, что участники проекта получали новые знания, навыки и разрабатывали продукты для коллег, самое важное – они меняли свое мышление и подход к работе. То, как они привыкли делать проекты раньше, и то, как они их делали во время программы и после нее – было ключевым изменением, к которому стремились в компании.
В свою очередь, одним из проектов, фокусом которого было поколение зуммеров, для компании стал кейс построения бренда работодателя. «Мы учитывали желания и идентичность зуммеров при разработке ценностного предложения работодателя и оформили это в брендинг совместно с одним из популярных креативных агентств SETTERS. Как итог успешного брендинга работодателя, стало +100 к команде IT-специалистов, где большинство зуммеры», – делится Айзада Абасканова.
Также, по ее словам, в Tele2 дают свободу в выражении каждого, как в проектах так и в своих талантах. «Мы поддерживаем идентичность и предоставляем возможности для развития в компании. У нас ежеквартально проводятся QBR (Quarterly Business Review) – квартальный бизнес-обзор и сессия совместного планирования, где каждый сотрудник может участвовать в проектах и развивать тот продукт, в котором видит себя. Причем это могут быть совсем разные команды, которые в рабочих процессах никак не пересекаются», – поясняет спикер.
Помимо этого, в компании проводятся хакатоны, где сотрудники могут предложить и затем внедрить улучшение в продукте или услуге компании. За последний год прошло три хакатона, команды выигрывают хорошую сумму и возможность внедрить свою идею.
А еще в компании придерживаются открытой культуры. Это предполагает, что практически каждый сотрудник может подойти к руководителю направления или к СEO своей идеей в коридоре или на кухне.
Таким образом, крутыми HR-бренды IT-компаний делает не только их реакция на вызовы рынка, но и умение распознать запросы соискателей.
Эмилия Бахтиозина
Автор материала
Автор материала
ОЦЕНИТЕ МАТЕРИАЛ
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ
